In questo articolo parlerò di project management e industria manifatturiera. In particolare mi soffermerò sugli effetti positivi che un’impresa manifatturiera può registrare grazie all’integrazione di una metodologia strutturata di project management nel processo di creazione del valore.

Il project management non è solo per “mega progetti”

Il project management è stato inizialmente adottato in contesti specifici, quali ad esempio il settore aerospaziale e delle costruzioni, dimostrando una preziosa efficacia per la conduzione di mega-progetti da centinaia di migliaia di ore uomo e budget faraonici. Si pensi al programma spaziale Apollo o a progetti come la realizzazioni di grandi infrastrutture come stazioni ferroviarie e aeroporti.

Ma negli ultimi decenni la diffusione delle buone pratiche di project management ha interessato i settori più disparati, dai servizi alla produzione. Ad oggi non è inusuale sentir parlare di project management in un’agenzia pubblicitaria, in un’impresa che si occupa di marketing digitale, in una software house o nell’industria cinematografica.

Ovunque vi sia la necessità di produrre un prodotto, servizio o risultato con caratteristiche di unicità, il project management dimostra di essere un elemento abilitante per il successo, dalla cui adozione non è possibile prescindere.

Una ulteriore spinta alla diffusione del project management è stata fornita grazie all’introduzione delle metodologie Agile, in particolare applicate al settore dello sviluppo software: un settore creativo caratterizzato da progetti in cui innovazione, velocità e precisione sono essenziali.

E se il tuo ambiente di lavoro è la “fabbrica”?

In base a quanto premesso, comprendo che per chi opera in un contesto manifatturiero potrebbe non essere immediatamente chiaro come e dove utilizzare al meglio il project management al fine di migliorare la performance operativa.

Dopotutto, e questo distinguo è presente in quasi tutta la letteratura corrente, le cosiddette “operations” ed il project management hanno caratteristiche ed esigenze che possono essere molto diverse, in alcuni casi addirittura antitetiche. Ricordiamo infatti che, anche se le attività progettuali possono essere realizzate dalle stesse persone che svolgono attività, per così dire, di routine tra le due tipologie ci sono differenze sostanziali.

In estrema sintesi, ed ammettendo un buon grado di approssimazione, possiamo dire che le operations sono iniziative continuative che producono output ripetitivi. I progetti, invece, sono iniziative temporanee intraprese con l’unico scopo di per creare un prodotto, un servizio, in generale un risultato con caratteristiche di unicità.

Dunque avere dubbi riguardo all’applicabilità del  “project management in un contesto manifatturiero” sembrerebbe più che lecito. Ma, come spesso accade, l’osservazione della realtà offre soluzioni a gran parte dei nostri quesiti.

Ad esempio, in fabbrica basta guardarsi intorno per capire che ogni volta che cambiamo un processo della catena di produzione del valore, creiamo qualcosa di nuovo, in altri termini ci stiamo impegnando in un progetto.

Un’attività di revisione dei processi esistenti o implementazione di nuovi processi, chiaramente non classificabile come operativa, può essere vista come un progetto, ossia uno sforzo unico con un endpoint finito, un budget dedicato e requisiti di qualità specifici.

Sebbene un prodotto non sia un progetto, lo è il processo di creazione, dall’idea alla realizzazione del packaging.

Se è vero quindi che la costruzione di una nuova infrastruttura è un progetto, lo stesso vale per l’implementazione di un nuovo processo, sia esso basato su macchinari, software o interazione con gli operatori.

I punti dolenti del manufacturing 

L’esempio relativo ai processi di produzione ci indica la strada per la potenziale adozione del project management in contesti dove “l’ordinario è produrre in serie”.

Altre aree di applicazione possono essere individuate analizzando i punti critici dell’industria manifatturiera: la schedulazione della produzione, i costi, l’ambito e la qualità.

Tutti termini che suonano molto familiari ai professionisti del project management.

La competizione globale pone i produttori dinanzi alla sfida di produrre un prodotto di alta qualità nel minor tempo possibile. Ridurre infatti il time to market è vitale per le organizzazioni che mirano a conquistare un vantaggio competitivo. E ciò non può essere fatto a scapito della qualità poiché la qualità del prodotto è direttamente correlata alla soddisfazione e al profitto dei clienti.

Un altro aspetto estremamente sfidante della produzione è il fatto che coinvolge una moltitudine di processi interdipendenti. Ciò rende la pianificazione impegnativa poiché i processi successivi dipendono dai loro predecessori e viceversa. E, come se tutto ciò non bastasse a rendere complicata la vita degli operations manager, bisogna anche verificare che la qualità prodotto sia mantenuta al livello stabilito durante le varie fasi del processo.

Tutte queste aree di criticità possono essere risolte, o comunque gestite abbassando il livello di rischio connesso, adottando una metodologia strutturata di project management.

Perché?

Le ragioni sono molteplici, di seguito riporto quelle probabilmente più significative.

4 ragioni per cui il manifatturiero dovrebbe integrare una metodologia di project management

Come detto, il project management può aiutare l’industria manifatturiera ad attenuare alcune delle criticità più sfidanti e consente ai produttori di produrre prodotti migliori, nel minor tempo possibile e al minor costo.

Ecco i 5 validissimi motivi per cui i produttori devono integrare una metodologia strutturata di project management:

1. MAGGIORE FLESSIBILITÀ

Metodologie come il lean project management consentono al team di produzione di lavorare in modo più flessibile, evitando passaggi inutili nel processo. Queste attività non necessarie sono spesso indicate come “spreco” (waste) nella metodologia Lean, il che significa che si tratta di attività che non aggiungono alcun valore al processo di produzione. Il lean project management aiuta a semplificare i processi di produzione, il che a sua volta aumenta l’efficienza e porta a un output qualità maggiore. L’eliminazione dei processi in eccesso garantisce anche una maggiore flessibilità per far fronte ad eventi imprevisti.

Se vuoi saperne di più su come applicare la metodologia lean al project management ti suggerisco di leggere questo articolo che ho scritto qualche tempo fa: lean project management

2. PROGRESSI FACILMENTE TRACCIABILI

Il project management non abbraccia solo la pianificazione, ma affronta anche il monitoraggio ed il controllo dei progressi del progetto. L’utilizzo di strumenti tradizionali di project management come il diagramma di Gantt e la Work Breakdown Structure (WBS) per pianificare la produzione aiuta ad ad avere una visione d’insieme del processo produttivo e consente inoltre di tenere traccia dei progressi. L’adozione di questi strumenti consente di identificare eventuali ritardi nel programma e di individuare per tempo le necessarie azioni correttive.

3. MIGLIORE GESTIONE DEL RISCHIO

Uno degli aspetti più importanti del project management è la gestione dei rischi di progetto. Ogni project manager sa che anche un progetto ben pianificato non è immune da eventi imprevisti.

Poiché la produzione comporta così tanti processi che si basano l’uno sull’altro, la più piccola incoerenza, come ad esempio una vite allentata, può avere impatti notevoli sul programma di produzione. E’ vero che l’automazione ha aiutato la produzione ad aumentare l’efficienza, ma anche l’automazione non è immune da imprevisti. Una macchina può sempre guastarsi e bisognerà, in tal caso, disporre di piani di emergenza che contemplano le risposte da attuare al verificarsi dei vari eventi. In assenza di un piano di gestione dei rischi lo scenario è interrompere completamente la produzione, con conseguente perdita economica.

In termini generali, una gestione efficace dei rischi prevede i seguenti passaggi:

Identificazione dei rischi: identificare tutti i possibili rischi che potrebbero influire sul programma di produzione, sul budget e sulla qualità.

Valutazione del rischio: valutare e stabilire l’ordine di priorità dei rischi che hanno maggiori probabilità di verificarsi e quali avranno il maggiore impatto (negativo) sul progetto.

Piano di risposta al rischio: decidere le misure da adottare per evitare o eliminare il rischio o come mitigarne l’impatto sulla produzione.

Monitoraggio dello stato dei rischi: le circostanze possono cambiare e così pure i rischi, motivo per cui è necessario monitorare e controllare costantemente i rischi e apportare modifiche al piano di gestione dei rischi, se necessario.

Se vuoi approfondire la tua conoscenza sulla metodologia di gestione dei rischi di progetto ti suggerisco di leggere il mio articolo: come impostare correttamente la gestione dei rischi di progetto

4. MIGLIORAMENTO CONTINUO

Un obiettivo comune sia alle operations sia al project management è perseguire il miglioramento continuo.

È importante migliorare i processi di produzione, l’utilizzo dei prodotti e degli strumenti. Per fare ciò, può risultare fondamentale combinare capacità tecniche e metodi di project management con metodi di produzione consolidati, al fine di aumentare l’efficienza e l’efficacia di processi e prodotti.

Il miglioramento va sempre di pari passo con il “cambiamento”.

Il cambiamento non è facile e può richiedere tempo e risorse, ma è fondamentale per la crescita di un’azienda. L’implementazione di metodologie di project management possono aiutare gli operations manager a migliorare semplificando i processi, monitorando e misurando attentamente l’avanzamento della produzione, controllando rigorosamente i rischi e utilizzando al massimo gli strumenti disponibili.

E’ tutto.

A presto.