In questo articolo parleremo della gestione degli stakeholder negativi.

Gli Stakeholder negativi necessitano di una gestione mirata

Già nella prima parte, quando ci siamo occupati dei processi che portano ad identificarli, abbiamo affermato che gli stakeholder negativi o ostativi necessitano di attenzione e di una gestione mirata.

Un buon esempio è un’esperienza indiretta di cui sono venuto a conoscenza colloquiando con il vice presidente di una azienda di telecomunicazioni internazionale, che indicherò come John, un nome diverso da quello reale.

Nell’approcciare un Cliente importante, tale azienda, aveva presentato delle soluzioni progettuali davvero interessanti, tuttavia il Cliente scelse di contrattualizzare un competitor, di fatto non facendo partire il progetto.

In quel momento il Cliente era uno stakeholder ostativo, ma il team dell’azienda di telecomunicazioni non abbandonò completamente l’idea di relazionarsi con tale stakeholder.

Periodicamente, John, si recava presso il Cliente (mancato) e, come raccontava durante il nostro colloquio, salutava dicendo:

“Ciao, noi siamo qui”

Poi presentava lo stato dell’arte della loro soluzione, mostrava i risultati ottenuti presso i Clienti che avevano fatto partire il progetto, e si mostrava disponibile ad aiutare, per le problematiche che si presentavano, nonostante non fosse coinvolto in alcuna attività.

Dopo diversi mesi in cui John si relazionava in questo modo accadde ciò che nessuno si aspettava e qualcosa che forse solo la “fede” nella gestione “attiva” degli stakeholder ostativi poteva riuscire ad ottenere.

Il competitor non aveva soddisfatto le aspettative ed il Cliente chiese a John un prototipo della soluzione che aveva presentato. Da lì è partito il progetto e l’acquisizione del Cliente nel portafoglio.

Questo esempio mostra come, quando parliamo di gestione degli stakeholder, parliamo di qualcosa che ha degli impatti notevoli non solo sul progetto ma anche sul business dell’azienda nel suo insieme.

Il concetto di lavorare con persone con cui inizialmente non è possibile un clima di collaborazione è stato ben approfondito da Adam Kahane, nel suo libro “Usa il tuo nemico”. Kahane è uno dei massimi esperti nella gestione dei conflitti ed ha collaborato con diversi governi e aziende.

L’autore ci spinge ad andare verso una collaborazione “elastica” diversa dall’idea del lavoro con persone con cui sentiamo instaurarsi un clima positivo, di fiducia e supporto.

Se maturiamo competenze tali da poter cooperare con persone che non ci sponsorizzano, con cui non troviamo facilmente accordi e, diciamo la verità, non ci piacciono e magari neanche stimiamo, stiamo ampliando le nostre possibilità.

Possiamo far ottenere al progetto un contributo che non era pensabile inizialmente. Potremmo anche avvalerci di capacità diverse, che contribuiranno poi al successo.

Potrebbe essere utile, inoltre, lavorare anche sui noi stessi. Considerare qualcuno un “nemico” ci fornisce l’alibi per non misurarci con sfide difficili. In questo modo se c’è un problema è a causa “del nemico”, dell’altro e non di una nostra mancanza, su cui invece potremmo riflettere.

Tuttavia l’altro, il “nemico”, potrebbe portare un contributo necessario al progetto e diverso da tutti gli altri.

Riuscire a lavorare insieme quindi è una sfida, una scelta possibile tra un insieme di opzioni. Valutando i rischi e le opportunità di ogni opzione, può emergere che una collaborazione con persone ostili o negative, conduce a dei risultati positivi per tutti.

Dice Kahane “Considerare gli altri come nemici ci seduce perché è rassicurante: noi siamo a posto e non siamo responsabili per le difficoltà che stiamo affrontando. L’attribuzione agli altri del ruolo di nemici, che ci sembra emozionante e soddisfacente, perfino legittima ed eroica, di solito offusca anziché chiarire la realtà delle sfide che affrontiamo”.

Lo schema di cooperazione armonica, in questi casi, può non essere sufficiente. Sarà necessario il conflitto, litigare. L’approccio però non dovrebbe essere del tipo “io ho la verità in tasca” ma riuscire a vedere anche “la verità” dell’altro. E probabilmente continuare a perseguire l’obiettivo comune anche in assenza di intese.

La collaborazione “elastica” ci apre dunque al conflitto.

Probabilmente non abbiamo il controllo come in una cooperazione tipica. Ci consente però di sperimentare prospettive, opzioni non inizialmente considerabili e progredire verso un obiettivo che è comune.

Le osservazioni di Kahane ampliano di fatto l’interpersonal Team Skill, strumento diverse volte contemplato nella certificazione PMP®.

Il project manager applicando questo strumento, che è una vera e propria competenza, deve ispirare, motivare tutti verso un obiettivo comune, creare un clima di fiducia, costruire una squadra ed essere un punto di riferimento: il coach del team.

Questo strumento può essere però ampliato nel senso esposto da Kahane.

Il manager, oltre ad avere queste abilità ed applicarle, deve potere attuare una collaborazione “elastica”. Riconoscere che non c’è un clima di “squadra” o di armonia generale, ma non per questo rinunciare al contributo di stakeholder negativi o ostativi, che possono essere anche membri del team di progetto.

Per riuscire in questo intento il PM deve attuare una cooperazione centrata su un obiettivo comune, che conviene anche allo stakeholder negativo, ed iniziare un percorso fatto di confronti e di conflitti ma che può portare maggior valore al risultato finale del progetto.

Alla prossima!