Oggi ti parlerò di come selezionare i progetti (project selection), aspetto fondamentale, forse il più importante, della gestione del portfolio aziendale.

E’ un argomento molto interessante che nelle grandi aziende è applicato in modo strutturato, ma che può essere molto utile anche all’imprenditore della PMI che deve parcellizzare le risorse disponibili, spesso scarse, tra le varie iniziative progettuali.

Com’è nel nostro stile partiamo subito forte, ma non diamo nulla per scontato. Quindi la prima domanda a cui dare risposta è …

Cosa si intende per gestione del portfolio?

Ogni azienda – piccola, media o grande che sia – ha una strategia (e se così non fosse sarebbe già fallita …). Questa strategia si traduce spesso nell’individuazione di “grandi obiettivi”, per raggiungere i quali è necessario proporre, selezionare ed avviare (secondo una sequenza prestabilita) dei progetti. Queste proposte progettuali potrebbero essere riferite a diverse aree aziendali e potrebbero essere non correlate dal punto di vista operativo e delle risorse coinvolte.

Ad esempio, nelle grandi aziende multinazionali con business diversificati, i progetti potrebbero essere riferiti alle singole business unit, coerentemente con la strategia di portafoglio definita dal board.

In modo analogo, per una PMI che ha definito una propria strategia di crescita le proposte progettuali potrebbero essere relative all’area economico/finanziaria (es. proposta per la realizzazione di un nuovo sistema per il controllo di gestione), all’area tecnologica (es. proposta per l’implementazione di un nuovo sistema di e-commerce) o all’area risorse umane (es. proposta per un progetto di empowerment del personale).

Mix e timing

In tutti questi casi chi ha il potere decisionale deve stabilire quali progetti avviare (determinazione del project mix) ed in quale sequenza (determinazione del timing) al fine di raggiungere gli obiettivi strategici definiti dall’organizzazione.

Bene, la gestione del portfolio è proprio relativa a questo processo decisionale.

Per dirla meglio:

“la gestione del portfolio nell’ambito del project management (Project Portfolio Management o PPM) rappresenta l’insieme di processi e tecniche utilizzate dall’organizzazione per analizzare e gestire gruppi di progetti, in corso d’opera o ancora non avviati (proposte progettuali), con l’obiettivo di determinare mix e timing ottimali che meglio supportano il raggiungimento degli obiettivi strategici.”

I progetti sono analizzati dal punto di vista dei costi, dell’impegno delle risorse, dei benefici attesi e delle eventuali interrelazioni con altri progetti del portfolio. La decisione di avviare un progetto a discapito di altre proposte può avere impatti notevoli sullo sviluppo dell’azienda e, qualora ti trovassi tu a decidere, anche sulla tua carriera da manager e/o imprenditore!!!

Ma andiamo avanti.

Il comitato guida o steering committee

A questo punto credo ti sia chiaro che la responsabilità di selezionare i progetti è da individuarsi ai piani alti delle organizzazioni. In molti casi si costituiscono ad hoc dei comitati guida (steering committee) costituiti da esperti cui affidare la responsabilità della selezione dei progetti ed il successivo monitoraggio post-avvio. Nelle aziende di medio-grandi dimensioni il comitato guida riporta all’Amministratore Delegato (CEO), in contesti più piccoli tipicamente l’AD/Imprenditore fa parte del comitato guida e partecipa attivamente alla fase di selezione.

Ma la domanda da dieci milioni di dollari è la seguente:

Come possiamo essere certi di aver selezionato il progetto giusto?

Beh, inutile giocare a fare i fenomeni, sarò sincero, non esiste una formula matematica che in assoluto porti a zero la probabilità di fare la scelta sbagliata. Tuttavia, considerando che certe tecniche manageriali sono un po’ scienza ed un po’ arte, ti posso insegnare la metodologia, manco a dirlo organizzata per fasi, che assicura che la selezione venga fatta in modo strutturato e seguendo criteri oggettivi.

Questi le fasi che dovrai implementare in modo sequenziale:

1. Identificare i progetti che supportano la strategia
2. Valutare i progetti e stabilire le priorità
3. Selezionare ed avviare i progetti
4. Monitorare o stato dei progetti in corso periodicamente

Analizziamole singolarmente.

Fase I: Identificazione dei progetti

Metaforicamente parlando, questa fase consente di definire il mazzo dal quale pescare le carte vincenti.

L’identificazione dei progetti avviene essenzialmente in quattro modi:

Identificazione “prescrittiva”

Pensa all’imprenditore che possiede una o più aziende e che decide di arricchire il portfolio con un nuovo prodotto perché convinto che questo consentirà l’ingresso in un determinato mercato. In questo caso l’identificazione è presto fatta; colui che è responsabile della gestione (l’Amministratore Delegato) identificherà il progetto (o i progetti) necessari allo sviluppo del nuovo prodotto da integrare all’interno del portfolio.

Identificazione “guidata dagli esperti”

Pensa invece al classico caso in cui un soggetto esterno (azienda di consulenza) esegue un benchmark con il principale competitor e definisce le linee guida per migliorare una determinata area aziendale (es. il servizio clienti). Se la strategia prescrive un aumento delle quote di mercato a discapito del principale concorrente, in azienda saranno identificati tutti i progetti che risulteranno funzionali all’obiettivo (es. progetto per lo sviluppo di un nuovo servizio clienti).

Identificazione “incrementale” o “evolutiva”

In questo caso pensa a proposte di miglioramento che provengono da soggetti interni all’azienda (es. proposta per migliorare il sistema di fatturazione, proposta per migliorare il portale di e-commerce, ecc.). Tipicamente queste proposte progettuali sono avanzate da profili tecnici, che conoscono molto bene lo stato dell’arte dei prodotti e servizi. A seconda dei casi, spetterà al Comitato Guida, all’Amministratore Delegato o all’Imprenditore identificare in base al collegamento con la strategia.

Identificazione “olistica”

In quest’ultimo caso pensa a quanto accade in molte aziende modernamente strutturate. Ogni anno, tipicamente nell’ultimo trimestre (quarter) dell’esercizio, si organizza un meeting che coinvolge tutte le funzioni aziendali dove si presentano proposte progettuali per l’esercizio successivo. Le proposte avanzate per le singole funzioni (marketing, produzione, vendite, ecc) saranno poi valutare (singolarmente e/o in modo integrato) e collegate alla strategia.

Fase II: Valutazione e priorità

Una volta che i progetti sono stati identificati, per poter scegliere, occorre effettuare una valutazione ed occorre stabilire le priorità. Esistono diverse tecniche per fare questo, quelle che ti illustrerò sono le seguenti:

• Net Present Value (NPV)
• Internal Rate of Return (IRR)
• Benefit Cost Ratio (BCR)
• Opportunity Cost (OC)
• Payback Period (PP)
• Initial Risk Assessment (IRA)

L’applicazione corretta di queste tecniche richiede che per i progetti identificati siano note alcune informazioni di carattere generale relative alla pianificazione, quali:

• durata del progetto espressa in numero di esercizi (anni fiscali)
• stima dei costi relativa a ciascun esercizio
• stima dei ricavi per ciascun esercizio
• una valutazione generale dei rischi

Net Present Value (NPV)

E’ una tecnica che consente di stimare il valore attuale (present value o PV) di una serie attesa di flussi di cassa (future value o FV), ottenuta come somma contabile del numero di esercizi (n) attualizzati in base al tasso di rendimento (r).

PV = FV / (1 + rn)  

Internal Rate of Return (IRR)

Per definizione rappresenta il tasso di interesse in corrispondenza del quale il present value PV del progetto è pari a zero. In termini generali l’IRR è il tasso di rendimento apportato da un progetto o programma. E’ evidente che quanto più è alto l’IRR tanto più risulterà attraente la proposta progettuale (business case).

Come è possibile stabilire se un dato valore dell’IRR giustifica l’avvio del progetto?

In termini di investimenti finanziari, se l’IRR per un progetto non è maggiore del rendimento che potrebbe essere ottenuto investendo una somma di denaro equivalente nei mercati finanziari, allora non vale la pena avviare i lavori.

Benefit Cost Ratio (BCR)

Per poter selezionare è fondamentale che siano noti, almeno in termini generali, tutti i benefici ed i costi legati ai progetti. La valutazione dei benefici e dei costi va fatta in termini monetari (present value ad un dato tasso di interesse)

BCR = PVin / PVout

E’ chiaro che se assumiamo i flussi di cassa in ingresso come benefici (cash inflow) ed i flussi di cassa in uscita come costi (cash outflow), la selezione tra progetti in termini di rapporto benefici/costi sarà fatta a favore di quelli che presentano il valore del BCR più alto.

Opportunity Cost (OC)

Il concetto alla base è il seguente: ogni volta che si effettua una scelta siamo costretti a rinunciare almeno ad una alternativa. In pratica, ciò a cui si rinuncia per avere qualcosa è il vero valore di ciò che si sceglie di avere.

Bene.

Per opportunity cost o costo opportunità si intende quindi il costo scaturito dal mancato sfruttamento di un’opportunità alternativa. In effetti, dato che le alternative potrebbero essere più di una, il costo opportunità è il valore della migliore alternativa tralasciata.

Payback Period (PP)

Il payback period o periodo di rientro è un metodo che viene frequentemente utilizzato dalle aziende per calcolare il tempo entro il quale il capitale investito in un progetto viene recuperato attraverso i flussi finanziari generati. In pratica il PP risponde alla domanda “quanto tempo impiegherò per recuperare i soldi investiti inizialmente sul progetto?”

La formula per il calcolo del PP è la seguente:

PP = Investimento iniziale / Flussi di cassa medi annui

Tra i vari progetti (che rappresentano ciascuno una proposta di investimento alternativa) si sceglierà quello con il “periodo di recupero” più breve, in quanto da tale momento in poi, i flussi di cassa generati dai risultati del progetto contribuiranno alla formazione di utili (lordi) per l’azienda.

Initial Risk Assessment (IRA)

Se sono disponibili sufficienti informazioni per poter impostare l’analisi, è possibile basare il critero di valutazione su un assessment iniziale (preliminare) dei rischi.

In questa schematizzazione andiamo a posizionare i progetti in uno dei quadranti a seconda dei valori del NPV e dei rischi che lo caratterizzano (nell’esempio in figura ho semplificato utilizzando una scala binaria basso/alto). I progetti sono raffigurati con dei cerchi le cui dimensioni sono rappresentative dei volumi economici in gioco. E’ intuitivo pensare che saranno preferiti i progetti con un alto valore del NPV ed un basso profilo di rischio (area in verde), i progetti posizionati nelle aree in giallo sono da valutare con attenzione, mentre saranno da evitare i progetti posizionati nell’area in rosso (basso NPV, alto profilo di rischio).

Una volta completata la valutazione ed assegnate le priorità si ottiene una sorta di ranking dei progetti. In questa sorta di classifica il posizionamento di ciascuno di essi determina il livello di aderenza alla strategia.

Fase III: Selezione e avvio

Fissato il ranking, è naturale passare alla fase di selezione e avvio.

Durante questa fase l’aspetto più delicato riguarda lo staffing delle risorse. Ricorda che l’uso corretto delle risorse aziendali deve essere bilanciato ed equamente ripartito sui progetti in corso d’opera. Uno staffing inappropriato può portare ad un sovraccarico delle risorse (overload) o ad un loro sottoutilizzo (underload). Entrambe le situazioni causano effetti collaterali che è meglio evitare.

Fase IV: Monitoraggio e revisione

Una volta che è stata effettuata la selezione dei progetti e i lavori sono stati avviati, è necessario svolgere periodicamente una revisione per verificare che non vi siano, in corso d’opera, scostamenti rispetto alla strategia.

Questo si traduce nel ripetere periodicamente il processo di valutazione con valori e stime più precise man mano che le attività avanzano e che nuove informazioni sono rese disponibili. Questo processo, per sua natura iterativo, potrebbe portare ad una ridefinizione delle priorità e dei criteri di allocazione degli investimenti.

A tal proposito, un’organizzazione che miri ad implementare una gestione efficace e sostenibile del portfolio, dovrebbe definire in modo chiaro i criteri in base ai quali interrompere, o addirittura annullare, un progetto qualora le indicazioni che provengono dall’avanzamento ne evidenzino l’impossibilità di mantenere gli obiettivi inizialmente fissati.

E’ tutto.

Alla prossima!